Giáo dục: Suy nghĩ có tính phê phán

Ngoài đời cũng như trên báo chí, kể cả trên blog này, một số người hay đề cập đến vấn đề suy nghĩ có tính phê phán (critical thinking). Tuy nhiên, nghe hay đọc họ, rất hiếm khi chúng ta bắt gặp bất cứ dấu hiệu nào cho thấy họ có khả năng, thậm chí, thiện chí để suy nghĩ có tính phê phán. Ngược lại, trong hầu hết các trường hợp, chúng ta chỉ bắt gặp những lối suy nghĩ rất cảm tính, hơn nữa, hoàn toàn nô lệ theo quán tính. Đọc, thấy một câu nào đó không vừa ý đã nhảy nhổm lên phản đối, bất kể lập luận chung của toàn bài, nhất định không phải là lối suy nghĩ có tính phê phán. Bất đồng với ý kiến nào đó bèn lôi tác giả ra chửi cũng nhất định không phải là lối suy nghĩ có tính phê phán. Thậm chí, đọc mà chỉ chăm chăm tìm cách để phản bác hay phê phán cũng không phải là lối suy nghĩ có tính phê phán. Chữ “phê phán” (critical), trong tiếng Việt cũng như trong tiếng Anh, dễ gợi liên tưởng đến sự chê bai, bới móc, nghĩa là thiên về ý nghĩa tiêu cực. Thật ra, không phải. Lối suy nghĩ có tính phê phán, ngược lại, bao giờ cũng xuất phát từ thiện chí muốn tìm sự thực bằng cách lục lọi chứng cứ và thay đổi góc nhìn để xác minh tính chính xác của một ý kiến trước khi tin tưởng hoặc chấp nhận. Trong cuốn “Critical Thinking and Everyday Argument” (Southbank: Thomson – Wadsworth, 2005), Jay Verlinden (tr. 18-19) điểm qua các định nghĩa nổi tiếng về lối suy nghĩ có tính phê phán từ trước đến nay, và nhận ra tất cả các các định nghĩa ấy đều nhấn mạnh đến năm đặc điểm chính: Một, nó có tính chủ động và tự giác cao; hai, nó liên quan đến ý tưởng và niềm tin; ba, nó tập trung chủ yếu vào lý tính và lý luận; bốn, nó giúp hình thành các phán đoán; và năm, nó gắn liền với một số kỹ năng nhất định. Jay Verlinden bổ sung thêm hai đặc điểm nữa: Thứ nhất, suy nghĩ có tính phê phán được áp dụng không phải đối với các ý tưởng của người khác mà còn đối với cả các ý tưởng của chính mình; và thứ hai, nó nhắm đến việc tiếp cận chân lý chứ không phải chỉ nhằm khẳng định những điều chúng ta đã tin tưởng từ trước. Nói một cách tóm tắt, suy nghĩ một cách có tính phê phán là không phủ nhận cũng không chấp nhận bất cứ một ý kiến nào ngay trước khi chúng ta có đầy đủ bằng chứng và đã đi hết con đường lý luận để cảm thấy mình thực sự được/bị thuyết phục. Nói gọn hơn nữa, suy nghĩ có tính phê phán, trước hết, là một nghệ thuật đặt câu hỏi. Xuất phát điểm của lối suy nghĩ có tính phê phán là nhiệt tình truy tìm sự thật và sự hoài nghi. Nên lưu ý: hai điểm này lúc nào cũng gắn liền với nhau. Nhiệt tình rất dễ biến thành một sự nhẹ dạ nếu không đi liền với sự hoài nghi. Nhưng nếu thiếu nhiệt tình đối với sự thật, sự hoài nghi chỉ dẫn đến thái độ phủ nhận sạch trơn để khư khư giữ lấy những thành kiến cũ kỹ cố hữu vốn rất thường thấy ở những kẻ lười biếng, cố chấp và cuồng tín. Một sự hoài nghi gắn liền với nhiệt tình tìm kiếm sự thật như vậy không những là khởi điểm của lối suy nghĩ có tính phê phán mà còn là của kiến thức nói chung. Thánh Anselm, một nhà tư tưởng lớn thời Trung cổ, tuyên bố “Tôi hoài nghi, vậy tôi biết”. Lời tuyên bố ấy gợi hứng cho một câu nói khác, nổi tiếng hơn, của Descartes: “Tôi tư duy, vậy tôi hiện hữu”. Xin lưu ý: với Descartes, khởi thuỷ của cái gọi là tư duy ấy cũng là sự hoài nghi, hay nói theo chữ của ông, một thứ hoài nghi hệ thống (systematic doubt) hoặc hoài nghi khoa học (scientific doubt), sau này gắn liền với tên tuổi của ông: “Cartesian doubt”. Một thứ hoài nghi như vậy, thật ra, đã manh nha từ thời cổ đại với Socrates, người không ngừng đặt câu hỏi. Đặt câu hỏi về các khái niệm. Đặt câu hỏi về các tiền đề đằng sau các khái niệm ấy. Lúc nào cũng hỏi. Hỏi trở thành một trong những bài học lớn nhất mà Socrates để lại cho đời: “Socratic Questioning”. Những bài học của Socrates và của Descartes không phải dễ thực hiện. Trước hết, hoài nghi là một hành vi chống lại quyền lực. Theo Michel Foucault, bất cứ kiến thức nào cũng là quyền lực. Những điều chúng ta biết và tin, dù sai lầm và ấu trĩ đến mấy, cũng thường gắn liền với một số truyền thống nào đó. Mà truyền thống cũng lại là quyền lực: quyền lực của đám đông, và sau đám đông, quyền lực của cơ chế, từ các cơ chế xã hội đến các cơ chế chính trị, tất cả đều nhắm tới việc duy trì sự ổn định dựa trên tính ngoan ngoãn của con người. Quan trọng hơn, hoài nghi cũng là một hành vi chống lại chính mình: cái “mình” nào cũng chủ yếu là sản phẩm của một nền văn hoá và một nền giáo dục nhất định, trong đó, có vô số điều không chính xác hoặc không còn chính xác nữa. Cái “mình” ấy cũng bị chi phối bởi vô số yếu tố hoàn toàn nằm ngoài lý trí và lý tính, những yếu tố hoặc mang tính bản năng hoặc gắn liền với thành kiến và quyền lợi. Bởi vậy, hoài nghi ít khi là một tính cách. Đó là một sự lựa chọn. Là một lựa chọn, hoài nghi cần sự tự ý thức, cần quyết tâm và cần tập luyện. Chỉ cần lơ đễnh một chút, người ta có thể đánh mất sự hoài nghi, nghĩa là, đánh mất sự suy nghĩ có tính phê phán, để trở thành nô lệ cho cảm tính và quán tính. Không có gì đáng ngạc nhiên khi thấy nhiều người, lúc này hoặc trong lãnh vực này thì rất có tinh thần phê phán, nhưng lúc khác hoặc đi vào lãnh vực khác thì trở thành nhẹ dạ hẳn. Ngoài hoài nghi, lối suy nghĩ có tính phê phán còn một nguyên tắc khác nữa: lúc nào cũng cần chứng cứ. Theo nguyên tắc này, không có gì có thể được chứng minh là đúng nếu chưa có đầy đủ chứng cứ. Nhưng chứng cứ không phải là những gì có sẵn. Người biết hoặc muốn suy nghĩ có tính phê phán bao giờ cũng, trước hết, là người có khả năng tìm kiếm thông tin và biết cách xử lý thông tin. Cái gọi là xử lý thông tin ấy bao gồm bốn việc: một, xác minh tính khả tín của thông tin; hai, phân tích để tìm kiếm các quan hệ tiềm ẩn bên trong các thông tin ấy; ba, diễn dịch để tìm kiếm ý nghĩa đích thực của các thông tin ấy; và bốn, tập hợp các thông tin ấy lại theo một trật tự nhất định nào đó để tạo nên một khối tư liệu thống nhất nhằm chứng minh cho một luận điểm nào đó. Nguyên tắc thứ ba của lối suy nghĩ có tính phê phán là phải tin cậy vào lý trí, nghĩa là: một, chỉ tập trung vào ý tưởng và sự kiện chứ không phải là con người; hai, phải tuân thủ các quy luật luận lý: không tự mâu thuẫn, không khái quát hoá vội khi chưa đủ chứng cứ, không nguỵ biện, v.v… Nguyên tắc thứ tư là không được thành kiến. Là không được có kết luận trước khi đi hết con đường lý luận. Điều đó có nghĩa là, để suy nghĩ có tính phê phán, chúng ta phải thực sự trong sáng và cởi mở, hơn nữa, can đảm để sẵn sàng chấp nhận một trong hai điều vốn rất khó được chấp nhận trong hoàn cảnh và tâm lý bình thường: một, chấp nhận điều thoạt đầu mình tin hoặc muốn tin là sai; và hai, chấp nhận một ý kiến khác thoạt đầu mình không tin hoặc không thích, có khi xuất phát từ một kẻ hoặc một lực lượng thù nghịch, là đúng. Dĩ nhiên, lối suy nghĩ có tính phê phán còn một số nguyên tắc khác. Nhưng kể thêm các nguyên tắc ấy, theo tôi, không quan trọng bằng nhấn mạnh lại điều này: Trong khi suy nghĩ là một điều tự nhiên (ai cũng suy nghĩ, ngay cả một đứa cực kỳ ngốc!), suy nghĩ có tính phê phán lại chỉ có thể là kết quả của giáo dục: Đó là điều người ta phải học và phải tập thường xuyên. Ngay từ nhỏ. Và kéo dài cả đời. Nhưng học và tập không phải chỉ là chuyện của cá nhân. Cả hai đều gắn liền với hai môi trường: giáo dục và xã hội. Cả giáo dục và xã hội đều gắn liền với một yếu tố khác nữa: chính trị. Có những nền chính trị sẵn sàng treo cổ những người suy nghĩ có tính phê phán.

How To Add Music or MP3 Songs in Your Blogspot Blog

*UPDATE: Read this post to add a better and more customizable MP3/Music players to your blog : Add MP3 player to your blog

---

If you want to embed any music file or mp3 in to your website, so that your listeners can enjoy it, then here's a simple way to do it !

First of all you need a DIRECT link of the song/ mp3 file.
So upload it to:
OpenDrive (Recommended), or

Now you will be having a link to your music file like this:
http://www.opendrive.com/files/7285877_812bb/airtel_1.mp3

---

Now use the code, displayed below:

<embed type="application/x-shockwave-flash" wmode="transparent" src="http://www.google.com/reader/ui/3523697345-audio-player.swf?audioUrl=YOUR_MP3_FILE_ADDRESS" height="27" width="320"></embed>

Replace the text in RED, with the DIRECT LINK of the MP3 file (from your OpenDrive account).
This plays the song like this:

How to Use Parkinson’s Law to Your Advantage

Work expands to fill the time available for its completion. If you’re into productivity, you’ll know this proverb as Parkinson’s Law. This interesting statement was made by Cyril Northcote Parkinson, the famous British historian and author, in 1955 – first appearing as the opening line in an article for The Economist and later becoming the focus of one of Parkinson’s books, Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress.

Parkinson was qualified to make such a statement, having worked in the British Civil Service, seeing first hand how bureaucracy ticks. Bureaucracy itself is a by-product of our culture, thanks to the limiting belief that working harder is somehow better than working smarter and faster.

Parkinson’s Law – work expands to fill the time available for its completion – means that if you give yourself a week to complete a two hour task, then (psychologically speaking) the task will increase in complexity and become more daunting so as to fill that week. It may not even fill the extra time with more work, but just stress and tension about having to get it done. By assigning the right amount of time to a task, we gain back more time and the task will reduce in complexity to its natural state.

I once read a response to Parkinson’s Law insinuating that if it were an accurate observation, one would be able to assign a time limit of one minute to a task and the task would become simple enough to complete within that minute. But Parkinson’s Law is exactly that – an observation, not some voodoo magic. It works because people give tasks longer than they really need, sometimes because they want some ‘leg room’ or buffer, but usually because they have an inflated idea of how long the task takes to complete. People don’t become fully aware of how quickly some tasks can be completed until they test this principle.

Most employees who defy the unwritten rule of “work harder, not smarter” know that, despite the greater return on investment for the company, it’s not always appreciated. That’s related to the idea that the longer something takes to complete, the better quality it must inherently be. Thankfully, the increasing trend of telecommuted employment is changing this for those lucky early adopters, but only because employers have no idea what you’re doing with all that spare time!

Let’s look at a few ways you can apply Parkinson’s Law to your life, get your to-do list checked off quicker and spend less of the work day filling in time just to look busy. This is relevant whether you work in an office or at home, since “work harder, not smarter” is a cultural idea that many individuals fall prey to even when nobody’s supervising their work.

Running Against the Clock
Make a list of your tasks, and divide them up by the amount of time it takes to complete them. Then give yourself half that time to complete each task. You have to see making the time limit as crucial. Treat it like any other deadline. Part of reversing what we’ve been indoctrinated with (work harder, not smarter) is to see the deadlines you set for yourself as unbreakable – just like the deadlines your boss or clients set.

Use that human, instinctual longing for competition that fuels such industries as sports and gaming to make this work for you. You have to win against the clock; strive to beat it as if it were your opponent, without taking shortcuts and producing low-quality output. This is particularly helpful if you’re having trouble taking your own deadlines seriously.

At first, this will be partially an exercise in determining how accurate your time projections for tasks are. Some may be spot on to begin with, and some may be inflated. Those that are spot on may be the ones that you are unable to beat the clock with when you halve the time allotment, so experiment with longer times. Don’t jump straight back to the original time allotment because there may be an optimum period in between.

If you work at a computer, a digital timer is going to be very useful when you start doing this. It’ll also save you a bit of time, because a timer allows you to see at a glance how much longer you have. Using your clock involves some addition and subtraction! There are free utilities available for OS X, Linux, and Windows.

Crush the Cockroaches of the Productivity World
Look for those little time-fillers, like email and feed reading, that you might usually think take ten or twenty (or even, god forbid, thirty!) minutes. These are the “cockroaches” of the productivity world – little pests that do nothing but make your life a pain in the backside, pains that you can’t seem to get rid no matter how much you run around the house with a shoe or bug spray.

Instead of doing the leisurely 20-30 minute morning email check, give yourself five minutes. If you’re up for a challenge, go one better and give yourself two minutes. Don’t give these tasks any more attention until you’ve completed everything on your to-do list that day, at which point you can indulge in some email reading, social networking and feed reading to your heart’s content. Not that I recommend you spend all your spare time that way!

These are tasks where 10% of what you do is important and 90% is absolutely useless. This forces you to tend to the important tasks – feeds you need to read in order to improve in your work (for instance, if you’re a web designer who needs to be read up on new practices), and emails that are actually high-priority. Experiment with how far you can take this. Make your criteria for what makes an email important, really strict and the penalties harsh! That means using the Delete button, by the way – I’m not advocating violence against your colleagues.

You can experiment with Parkinson’s Law and squashing your deadlines down to the bare minimum in many areas of your life. Just be conscious of the line between ‘bare minimum’ and ‘not enough time’ – what you’re aiming for is a job well done in less time, not a disaster that’s going to lose you employment or clients.

Source: http://www.lifehack.org/articles/productivity/how-to-use-parkinsons-law-to-your-advantage.html

Vicious circle vs. Virtuous circle

Vicious circle

A self-perpetuating process which returns to its starting point with no improvement from when it was begun.

Example:

"... we keep on putting up prices, raising wages so that people can pay the prices, raising prices again because people can better afford to pay them."

Vicious circle in Macroeconomics

Vicious circle in Management

Virtuous circle

The converse to 'vicious circle' is 'virtuous circle', referring to a process of positive feedback. 

Prices will then come down to a point that may not hamper the natural progress of trade, which ought in this country to be healthy for years to come.

We might even be able to replace what has been termed the vicious circle with the virtuous circle.

Economic growth can be seen as a virtuous circle. It might start with an exogenous factor like technological innovation. As people get familiar with the new technology, there could be learning curve effects and economies of scale. This could lead to reduced costs and improved production efficiencies. In a competitive market structure, this will probably result in lower average prices. As prices decrease, consumption could increase and aggregate output also. Increased levels of output leads to more learning and scale effects and a new cycle starts. However, pollution, natural resource depletion and other externalities associated with uncontrolled economic growth can turn the virtuous cycle into a vicious cycle

Virtuous circle in Macroeconomics

Virtuous circle in Management

Outcomes vs Outputs: Why it's important to understand the difference?

For the more pedantic among us, the difference between Outputs and Outcomes is significant and important.  At Ad Esse, we spend much of our time helping clients to focus on the outcomes they are trying to achieve.  We also help them to identify their business processes, which inevitably means clarifying both inputs and outputs.

If you think you know the difference, or just want to remind yourself about why it might be important, read on…

Let’s start with some definitions.

Processes deliver OUTPUTS.  In other words, what pops out of the end of a process is an output.

Process Example	Output
Recruit Staff	Newly appointed people
Process Mortgage Applications	A Mortgage Offer Letter (or decline letter, if unsuccessful)
Prepare a Meal	A Meal

As you can see, Outputs can usually be seen, felt, or moved about.  If you can get your hands on it, it’s probably an output from some process.  If you were running a Project, you’d probably call it a Deliverable.

Now, the important thing is, Outputs are only produced (or should only be produced) because there is a customer of the process who wants them.  In our example processes above, the three customers are: the Line Manager who has a vacancy to fill, the person who wants a new mortgage and the person who wants the meal.

Customers usually have expectations about both the process and the output (how they get what they want, and what they actually get).  That’s where Outcomes fit in.

An OUTCOME is a level of performance, or achievement.   It may be associated with the process, or the output.  Outcomes imply quantification of performance.

Our newly appointed people may be: 

-          too late for the line manager (Timeliness)

-          capable, or incapable of performing their role (Competence vs. Requirements)

-          too many, or too few (Quantity)

Our Mortgage Offer Letter may be:

-          correct, or full of errors (Accuracy)

-          easy to understand by the customer, or full of jargon ( Customer Perception of Clarity)

-          what the customer wanted to see, or not (Customer Satisfaction)

Our Meal might be:

-          too hot, or too cold (Temperature)

-          too much to eat (Quantity)

-          tasty, or disgusting (Customer Perception)

Because it’s about performance levels, you can’t get your hands on an Outcome!  But, you can draw it on a graph.

You can express Outcomes, quantitatively, on a Line Graph, showing how performance changes, over time.  And, if you’re really serious about continuous improvement, you’ll also be showing target performance levels and relevant benchmark comparators on your trend graphs.

 Is it that simple?

At one level, it is that simple.  Unfortunately, the relationship between processes, outputs and outcomes can be difficult to untangle.  Often, there will be a many-to-one relationship between processes and any particular outcome.

Take Staff Satisfaction.  A desired organisational objective might be to achieve an improved level of Staff Satisfaction (outcome).  There is no single process that causes Staff Satisfaction.  It is the result of multiple processes and their associated outputs. These processes would include staff development, appraisal, reward and recognition etc.  So their is no single process that delivers an Output called a Satisfied Employee.

Another example.  Many Local Authorities have the (very laudable) objective to develop a thriving local economy (Outcome).  Again, there are many processes, with their outputs that impact on that outcome and the level of achievement.  The processes might include those to attract inward investment, or providing start-up funds to entrepreneurs.  A thriving local economy is an Outcome, not an Output.  Incidentally, it may not be an easy to measure outcome once you get the economists and statisticians involved!

So What?

Why do you need to know the difference?

Well, if you are trying to improve your organisation’s performance, you need to be able to describe the Outcomes you want to achieve (or have to achieve if a Stakeholder such as the Government is driving you).  You need to be able to express these quantitatively, so you can track progress over time.  Then, you can decide which of your organisation’s processes will impact on each Outcome.  At that point, you will know what the Outputs are, that also impact on the Outcome.

Say, one an organisation makes Widgets.  And, one of their desired Outcomes is happy Customers (measured by their Customer Satisfaction Index).  They also want to make a profit on the widgets that they sell.  Three of their key processes are widget-making, widget-distribution and customer billing.  In order to achieve the two Outcomes these processes must:

-          produce widgets that are right first time (cost efficiency contributes to profitability)

-          produce widgets that meet the customer’s specification (quality contributes to customer satisfaction)

-          deliver widgets undamaged and on-time (both contribute to customer satisfaction)

-          issue accurate invoices (contributes to customer satisfaction)

-          collect cash from customers by the due date (contributes to profitability)

So, by starting with desired organisational outcomes, you can make clear linkages to key processes.  For each of those processes, you can then decide what its contribution must be towards the organisational outcomes.  Hey presto, high-level business objectives deployed down into real processes, operated by real people.

It works the other way round, too.  For those organisations who know that they want to work on improving their processes; the question to ask is what are the Outcomes that the process is trying to achieve.  Then, improve the performance of the process and its outputs accordingly.

Ian Seath 

Director, Improvement Skills Consulting Ltd.

www.improvement-skills.co.uk

Sources:
http://www.performance-measurement.net/news-detail.asp?nID=221
 

Câu chuyện về Rùa & Thỏ của CEO Coca Cola!

Đây là một câu chuyện có vẻ quen thuộc với chúng ta nhưng được mở rộng bởi CEO (Chief Executives Officer) của Coca Cola như sau:

Ngày xửa ngày xưa, có một con rùa và một con thỏ cãi nhau xem ai nhanh hơn. Chúng quyết định giải quyết việc tranh luận bằng một cuộc thi chạy đua. Chúng đồng ý lộ trình và bắt đầu cuộc đua. Thỏ xuất phát nhanh như bắn và chạy thụt mạng một hồi, và sau khi thấy rằng đã bỏ khá xa bạn rùa, thỏ nghĩ nó nên nghỉ mệt dưới một tán cây bên đường và thư giãn trước khi tiếp tục cuộc đua. Thỏ ngồi dưới bóng cây và nhanh chóng ngủ thiếp đi. Rùa từ từ vượt qua thỏ và sớm kết thúc đường đua, dành chiến thắng. Thỏ giựt mình tỉnh giấc và nhận ra rằng nó đã bị thua.

Bài học của câu chuyện trên là: chậm và ổn định đã chiến thắng cuộc đua.

Nhưng cuộc sống không quá đơn giản như thế, câu chuyện được tiếp tục phát triển thêm:

Thỏ vô cùng thất vọng vì để thua và nó cố suy nghĩ. Nó nhận ra rằng nó đã thua chỉ vì quá tự tin, bất cẩn và thiếu kỷ luật. Nếu nó không xem mọi thứ quá dễ dàng và chắc thắng, thì rùa không thể nào có cửa hạ được nó. Vì thế, nó quyết định thách thức một cuộc đua mới. Rùa đồng ý. Lần này, thỏ chạy với tất cả sức lực của nó và chạy suốt một mạch về đích. Nó bỏ xa rùa đến mấy dặm đường.

Thế, bài học của câu chuyện này?: nhanh và vững chắc sẽ chiến thắng cái chậm và ổn định. Nếu có 2 người trong công ty của bạn: một người chậm, nguyên tắc và đáng tin cậy; một người khác nhanh và vẫn đáng tin cậy ở những việc anh ta làm. Người nhanh và đáng tin cậy chắc chắn sẽ được thăng chức nhanh hơn. Chậm và chắc là điều tốt, nhưng nhanh và tin cậy là điều tốt hơn. Nhưng câu chuyện cũng không dừng lại ớ đây. Rùa đã suy ngẫm kết quả và nhận ra rằng: nó không có cách nào thắng được thỏ trên đường đua vừa rồi. Nó suy nghĩ thêm một tí nữa và rồi thách thỏ một cuộc đua khác, nhưng có một chút thay đổi về đường đua.

Thỏ đồng ý. Họ bắt đầu cuộc đua. Như đã tự hứa với lòng mình là phải luôn nhanh, thỏ bắt đầu chạy và chạy với tốc độ cao nhất cho đến bên bờ sông. Vạch đích đến lại còn đến 2 Km nữa ở bên kia sông! Thỏ dành ngồi xuống và tự hỏi không biết làm sao đây. Trong lúc đó, rùa đã đến nơi, lội xuống sông và bơi qua bờ bên kia, tiếp tục chạy và kết thúc đường đua. Ý nghĩa từ câu chuyện này?. Trước tiên, cần phải xác định ưu thế của mình, và sau đó là biết chọn sân chơi phù hợp.

Câu chuyện vẫn chưa dừng lại.

Đến đây, thỏ và rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và họ cùng nhau suy ngẫm. Cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn. Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội. Cuộc đua bắt đầu, thỏ cõng rùa chạy đến bên bờ sông, rùa lội xuống sông và cõng thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, thỏ lại cõng rùa đưa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước.

Bài học của câu chuyện này là gì? Thật tuyệt vời nếu mỗi người đều thông minh và đều có ưu điểm riêng, nhưng trừ khi các bạn cùng làm việc với nhau trong một đội và cùng chia xẻ, cống hiến ưu thế của từng người, bạn sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp bạn không thể làm tốt hơn người khác. Điều quan trọng của làm việc theo nhóm là phải chọn được người trưởng nhóm trong từng trường hợp cụ thể. Phải chọn được người có ưu thế về lĩnh vực mà họ làm trưởng nhóm.

Còn nhiều bài học nữa từ câu chuyện này. Lưu ý rằng cả thỏ và rùa đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải thất bại cay đắng. Rùa phải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức. Trong cuộc sống, khi phải chịu đựng, đối mặt với thất bại, có thể đó cũng là thời điểm thích hợp để cố gắng hơn và nỗ lực nhiều hơn nữa, nhưng đôi khi cũng cần phải thay đổi chiến lược và thử tìm kiếm giải pháp khác. Và đôi khi phải làm cả hai.

Thỏ và rùa cũng đã học thêm một bài học để đời khác: thay vì chúng chống đối (hay cạnh tranh) với nhau, chúng bắt đầu tìm cách giải quyết tình huống, và chúng đã cùng nhau làm tốt hơn rất nhiều. Khi Roberto Goizueta đảm nhận vị trí CEO của Coca Cola vào những năm 1980, ông đã phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với Pepsi. Nhân viên của ông ta đang tập trung vào cạnh tranh với Pepsi và cố gắng tăng thị phần từng 0.1%. Goizueta quyết định không cạnh tranh với Pepsi mà thay vào đó là tìm cách chiếm thị phần. Ông ta hỏi các nhân viên và biết rằng trung bình mỗi ngày, mỗi người Mỹ uống các loại nước là 14 ounces (đơn vị đo lường của Mỹ), trong đó thì Coke chỉ có 2 ounces/ngày/người. Rõ ràng việc cạnh tranh không chỉ là Pepsi mà còn là nước, trà, cà phê, sữa và các loại nước trái cây.

Mọi người sẽ dễ dàng tìm thấy Coke bất kể khi nào họ cần uống. Coke quyết định đầu tư các máy bán coca cola tự động ở khắp các góc đường. Doanh thu tăng nhảy vọt và cho đến nay thì Pepsi vẫn không thể nào theo kịp. 

Kết luận: câu chuyện ngụ ngôn thỏ và rùa đã dạy cho chúng ta khá nhiều bài học lý thú. Ý tưởng quan trọng nhất là “nhanh và vững chắc” sẽ luôn đánh bại “chậm và ổn định”; làm việc với những ưu điểm của bạn, đầu tư nhiều tài nguyên và làm việc theo nhóm sẽ luôn chiến thắng bất cứ một cá nhân nào; không bao giờ đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Và cuối cùng, phải tìm giải pháp cho mọi tình huống, không chống lại cuộc chiến. 

Sự thành công bắt đầu từ xác định mục tiêu

Pi-xai là hòn ngọc trong sa mạc phía Tây Xa-ha-ra, hàng năm có hàng vạn du khách đến đây du lịch. Trước khi được Kent Lait-vin phát hiện, nơi đây là vùng đất bị khép kín và lạc hậu. Người ở đây không ai đi ra được khỏi sa mạc, nghe nói không phải họ không muốn đi để thoát khỏi nơi nghèo khổ này mà họ đã thử đi nhiều lần nhưng vẫn không đi được.

Kent Lait-vin dĩ nhiên không tin vào cách nói này, ông ra hiệu bằng tay để hỏi những người dân địa phương về nguyên nhân không đi được. Kết quả mọi người đều trả lời giống nhau : Từ nơi đây dù đi về hướng nào cuối cùng đều vẫn quay về nơi xuất phát. Người Pi-xai tại sao đi không thoát? Kent Lait-vin vô cùng buồn bực. Sau đó ông thuê một người Pi-xai để anh ta dẫn đường xem kết quả sẽ như thế nào. Ông mang theo đủ nước dùng đủ cho nửa tháng, hai con lạc đà cùng cái la bàn và một cây gậy gỗ.

Mười ngày trôi qua họ đi khoảng 800 dặm Anh. Đến sáng ngày thứ 11 quả nhiên họ lại về đến Pi-xai. Lần này thì Kent Lait-vin hiểu rõ người Pi xai căn bản không đi ra khỏi sa mạc được là do họ không nhận ra sao bắc đẩu.

Trong sa mạc mênh mông nếu một người chỉ dựa vào cảm giác để đi, họ sẽ đi theo nhiều vòng tròn nhỏ, cuối cùng dấu chân dường như là một cây thước cuộn. Thôn Pi-xai nằm trong sa mạc mênh mông trong phạm vi hàng ngàn cây số vuông không có vật gì để làm chuẩn, nếu không nhận ra sao bắc đẩu, mà lại không có la bàn, thì khó lòng mà đi ra khỏi sa mạc được.

Khi Kent Lait-vin rời khỏi Pi-xai ông mang theo chàng trai A-cut, người dẫn đường lần trước đã hợp tác với ông. Ông bảo anh ta rằng chỉ cần ban ngày anh nghỉ ngơi, tối đến anh đi theo ngôi sao phía bắc thì anh có thể ra khỏi sa mạc. A-cut làm đúng theo lời chỉ dẩn, quả thật 3 ngày sau anh ra khỏi sa mạc. A-cut trở thành người mở lối ở Pi-xai, dân chúng đúc tượng đồng của anh đặt giữa trung tâm thành phố, ở bệ pho tượng khắc dòng chữ : “Cuộc sống mới bắt đầu từ sự lựa chọn phương hướng ”.
Một con người dù bao nhiêu tuổi, nếu trong cuộc đời chưa bắt đầu từ cái ngày xác định mục tiêu, thì những ngày trước đó, chẳng qua chỉ lần quẩn trong vòng tròn đó mà thôi. Để mưu cầu được sinh tồn, để đạt tới thành công, chúng ta phải xây dựng kỷ cương trong hỗn loạn, tìm ra được bước đi thích hợp, xác định được mục tiêu. Nếu không có mục tiêu thì cả cuộc đời chỉ biết đi đi lại lại và không bao giờ đến được mục đích. Giống như không khí cần cho cuộc sống con người, mục tiêu vô cùng cần thiết cho sự thành công.

Xác định mục tiêu phải coi trọng bốn nhân tố: 
- Một là phải nghĩ mình muốn gì (mục đích)
- Hai là phải nghĩ mình có thể làm được gì (khả năng, năng lực)
- Ba là phải thống nhất giữa nguyện vọng và năng lực.
- Bốn là phải vứt bỏ mọi dục vọng tham lam như muốn biết tất cả, muốn đạt tất cả, muốn có tất cả (có nghĩa là: một con người không bao giờ biết được tất cả, đạt được tất cả và có được tất cả trong cùng một lúc được mà chúng ta phải thu thập kiến thức từ từ (từng giờ, từng ngày một) mới nâng cao được năng lực của bản thân: để phù hợp với mục đích của mình,…).

Trích từ "100 câu triết lý về cuộc đời" - NXB Lao động – Xã hội

Personality Ethics vs Character Ethics

Earlier everyone gave importance to character ethics. But after the recent trend and globalization the focus is shifted to personality ethics. What is the difference between these two? The main difference, is in personality ethics we give more importance to appearance and outward behavior. Not concerned about the inner mind. But in the case of character ethics we are trained to behave from our inner mind. But people who are in favor of character ethics says, we may show we are perfect and we can do everything, but our inner mind knows we are empty and not capable to do. So they say we should first learn to change our habit and way of approach. We should be hundred percent confident that we know what we are going to do. In personality ethics we are asked to be hundred percent confident, but we may not prepare to reach the goal. But sometimes the personality ethics may give wonders to some people.

In personality ethics we are taught to smile even if it is not there, i.e. we are forced to make a fake smile to please others, a plastic smile. But in character ethics we are taught to smile from our inner heart.

No one is sure which one to follow. One thing we have to be sure, follow anyone, will get confused if we mix them up. Can choose anyone of it.

We are free to choose either of them, but I prefer the right smile and right ethics, which I believe is right for me.

Source: http://blogabn.blogspot.com/2009/02/personality-ethics-vs-character-ethics.html

Các triết lý trong kinh doanh và thành công.

Chúng ta không bán sản phẩm, chúng ta bán lợi ích và sự thỏa mãn. Khách hàng không mua sản phẩm. Họ mua lợi ích - thứ mà sản phẩm mang lại cho họ, và sau đó là sự thỏa mãn - thứ mà sản phẩm tạo ra cho họ. (Quan điểm bán hàng chuyên nghiệp trong Marketing)


Marketing không phải là một trận chiến của các sản phẩm, nó là một trận chiến thương hiệu và về nhận thức của khách hàng, và đôi khi chiếm lĩnh nhận thức của khách hàng trước tạo ra nhiều ưu thế hơn là thâm nhập thị trường trước. (Nguyên tắc về Marketing)


Hầu hết mọi người nghèo vì phải phụ thuộc tài chính hoàn toàn vào người chủ của họ mà không biết tự đầu tư, thế giới đầy những chú gà nhỏ chạy quanh và kêu la "trời sắp sập, trời sắp sập." (Theo “Cha giàu, cha nghèo”)


"Có khác biệt giữa nghèo nàn và phá sản. Phá sản chỉ là tạm thời nhưng nghèo thì vinh tiễn." (Theo “Cha giàu, cha nghèo”)


"Nếu con muốn trở lên giàu có, con phải đọc được và hiểu được những con số." (Theo “Cha giàu, cha nghèo”)


(Tiếp tục cập nhật)…

Quan điểm bán hàng chuyên nghiệp

Không có sự thuyết phục nào dễ mang lại 

thành công hơn sự chân tình và sự quan tâm

thật sự đến lợi ích của khách hàng.

Không có sự thuyết phục nào dễ mang lại thành công hơn sự chân tình và sự quan tâm thật sự đến lợi ích của khách hàng.

Thành công của nghề bán hàng là ở chỗ biết khơi gợi và “chào bán” những lợi ích cảm xúc ấy cho khách hàng.

Trong một buổi huấn luyện về chủ đề “Quan điểm bán hàng chuyên nghiệp” tại một doanh nghiệp kinh doanh hàng kim khí điện máy, giảng viên hỏi học viên: “Chúng ta đang bán gì?”.

Đa số các câu trả lời đều là: “Chúng ta đang bán ti vi, tủ lạnh, hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng…”. Giảng viên hỏi tiếp: “Vậy, đối thủ của chúng ta đang bán gì?”. Học viên đồng loạt trả lời: “Dạ, cũng y như vậy ạ!”.

Nhiều người hẳn sẽ nghĩ, ông thầy này hỏi thật ngớ ngẩn. Có nhân viên bán hàng nào mà không biết mình đang bán sản phẩm gì. Có ai mà không biết rõ đối thủ của mình đang bán gì.

Thế nhưng, “đáp án” của giảng viên mới thực sự gây bất ngờ: “Chúng ta không bán sản phẩm, chúng ta bán lợi ích và sự thỏa mãn. Khách hàng không mua sản phẩm. Họ mua lợi ích - thứ mà sản phẩm mang lại cho họ, và sau đó là sự thỏa mãn - thứ mà sản phẩm tạo ra cho họ”. Câu trả lời quả thật là bất ngờ và sâu sắc!

Vì sao khách hàng không mua sản phẩm?

Rất nhiều nhân viên bán hàng, khi tiếp xúc với khách hàng đã “thao thao bất tuyệt” về thành phần cấu tạo, công thức hóa học, tên gọi linh kiện, hóa chất, các chức năng rất khó hiểu của sản phẩm, trong khi cái mà người tiêu dùng quan tâm là, sản phẩm mang lại lợi ích gì cho họ, thì lại không được giải thích cặn kẽ.

Đặc biệt, trong nhiều trường hợp, lợi ích cảm xúc (emotional benefits) còn quan trọng hơn nhiều so với lợi ích chức năng (functional benefits). Lợi ích cảm xúc đóng góp rất lớn vào sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng.

Hãy lấy ví dụ về một ly cà phê. Nếu bạn vào một quán cà phê ở quận 12, Thủ Đức, hay Bình Tân, giá của một ly cà phê ngon chỉ khoảng trên 10.000 đồng.

Nhưng cũng ly cà phê đó, thậm chí không ngon bằng, nếu bạn ngồi trong một quán cà phê tương tự ở quận 1 hoặc quận 3, giá có thể sẽ gấp đôi, gấp ba, hoặc cao hơn, mặc dù không gian có thể chật hơn, trang trí kém hơn, nhân viên phục vụ thiếu nhiệt tình hơn… Và nhiều ví dụ tương tự khác với mỹ viện, nhà hàng, hiệu quần áo…

Về chức năng, những sản phẩm, dịch vụ này có thể mang lại lợi ích tương đương, nhưng về cảm xúc, lợi ích sẽ rất khác nhau. Những người sẵn sàng bỏ ra khoản tiền gấp ba, bốn lần để ngồi trong một nhà hàng hay quán cà phê sang trọng ở quận 1, không hẳn chỉ để mua những món ăn, ly cà phê; mà để mua lợi ích cảm xúc, và sự thỏa mãn do lợi ích cảm xúc mang lại. Đó là sự thỏa mãn với cảm giác được thể hiện “đẳng cấp” và sự sang trọng, được người khác “nể nang” vì dám “xài” sang, “chịu chơi”.

Thành công của nghề bán hàng là ở chỗ biết khơi gợi và “chào bán” những lợi ích cảm xúc ấy cho khách hàng. Và, những ai muốn trở thành người bán hàng chuyên nghiệp cần phải xác định rõ bạn đang bán lợi ích chứ không phải bán sản phẩm!

Một quan điểm quan trọng khác, nhưng chưa được phổ biến trong “giới” bán hàng, đó là: “Hãy giúp khách hàng mua, chứ không phải chỉ bán”. Nhiều nhân viên bán hàng (và cả doanh nghiệp) tìm mọi cách để bán được hàng, và “đẩy” hàng cho khách xong là hết trách nhiệm.

Trong nhiều trường hợp, nhân viên bán hàng tìm cách chèo kéo, nài nỉ để khách hàng mua giúp; trong khi đó, yếu tố làm thế nào để khách hàng “tự nguyện” mua lại không được chú trọng.

“Giúp khách hàng mua” có nghĩa là làm thế nào để khách hàng tin rằng quyết định mua hàng của họ là sáng suốt. “Giúp” tức là giải thích như thế nào để khách hàng hiểu được lợi ích của sản phẩm (cả chức năng lẫn cảm xúc) và tự họ quyết định việc mua thay vì bị nài ép, năn nỉ phải mua.

Có như vậy, khi cầm món hàng ra về, khách hàng mới có được cảm giác thoải mái vì chính mình đã quyết định chuyện mua hàng. Sự thỏa mãn phần nào nằm ở chỗ họ tin, họ đã làm điều đúng. Nhờ đó, những lần sau, nhân viên mới có cơ hội gặp lại những khách hàng này.

Quan điểm “Khách hàng không thích dở võ” cũng cần được chú trọng. Những nhân viên bán hàng được đào tạo một đôi ngày về kỹ năng thuyết phục khách hàng thường sử dụng một cách khá lộ liễu các món “võ” được trang bị khi học về chủ đề này. Điều đáng tiếc là nhiều khách hàng có ý thức “cảnh giác” cao dễ dàng nhận ra nhân viên bán hàng đang dùng “chiêu” để dụ họ.

Không có sự thuyết phục nào dễ mang lại thành công hơn sự chân tình và sự quan tâm thật sự đến lợi ích của khách hàng. Món “võ” cao siêu nhất là món “vô chiêu”, tức “võ mà không phải võ”. Các “cao thủ” bán hàng chính là những người thể hiện sự chân thành với khách hàng (một cách chân thành). Họ biết cách “nói” cho khách hàng biết là họ chẳng có “chiêu” nào cả, ngoài sự quan tâm thực sự đến lợi ích của khách hàng. Họ chỉ tìm cách “giúp khách hàng mua”.

Một trong những cách thể hiện sự quan tâm đơn giản và hiệu quả nhất là sẵn sàng tư vấn tận tình cho khách hàng mua sản phẩm của công ty khác, nếu như sản phẩm đó công ty mình không có, hoặc có, nhưng không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều trường hợp, chính sự chân thành này gây được cảm tình và sự tin tưởng cho khách hàng, để những lần sau, họ trở lại mua.

Tính chuyên nghiệp trong bán hàng, trước hết, phải được thể hiện trong quan điểm bán hàng. Từ quan điểm sẽ dẫn đến các diễn biến tâm lý và sự thể hiện qua các hành vi. Nếu người bán hàng thấm nhuần các quan điểm bán hàng chuyên nghiệp như trên, họ sẽ hiểu được tâm tư của khách hàng. Điều này có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của các “thương vụ”.

(Theo VnEconomy)

Lớn - nhỏ hay quan trọng - khẩn cấp?

"Việc lớn" là những việc quan trọng (liên quan tới một số tiền lớn hoặc sự an nguy của doanh nghiệp); còn "việc nhỏ" thì ngược lại. Thoạt nghe không có gì lạ nhưng nếu đi sâu, sẽ thấy có một số vấn đề.

Vô tình, tôi đọc được một câu trong một tập binh pháp của Trung Quốc, đại ý: "Tướng lâm trận có thể chết chỉ vì người đóng móng ngựa". Ý câu này muốn nói, nếu coi cái móng ngựa là nhỏ và theo đó, người đóng móng ngựa và công việc của anh ta là không quan trọng, không đáng quan tâm thì chính người chỉ huy rất dễ bị lâm nguy khi xung trận.

Trong thực tế, tôi cũng đã từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn không phải do các "chuyện lớn" gây ra (dù rằng chúng chính là những ngòi nổ) mà do nhiều "chuyện nhỏ" đã không được giải quyết đến nới đến chốn một cách tốt nhất.

Trong các sách viết về quản lý chuyên nghiệp của Âu Mỹ cũng không thấy người ta phân việc thành "lớn" và "nhỏ" mà thường phân theo mức độ "quan trọng" và "khẩn cấp". Theo đó, có thể chia việc ra bốn loại sau (những ví dụ là theo cách chia của tôi, còn thực tế mỗi người có cách phân loại khác nhau):

1. Quan trọng và khẩn cấp: Nếu không thanh toán cho khách hàng ngay trong tuần này sẽ bị cắt hợp đồng mua vật liệu cho công trình sắp thi công. Nếu không quyết định giá nhanh trong sáng nay sẽ bị đối thủ cướp mất hợp đồng...

2. Quan trọng nhưng không khẩn cấp: Giữ gìn sức khỏe, không hút thuốc nhiều hoặc thức quá khuya, giữ quan hệ tốt đẹp và bền chắc với khách hàng và nhà cung cấp, kiện toàn lại bộ máy doanh nghiệp...

3. Khẩn cấp nhưng không quan trọng: Một khách hàng tiềm năng vừa mới quen yêu cầu trả lời ngay lập tức một vấn đề cần thời gian chuẩn bị lâu dài hoặc bưu điện yêu cầu đóng cước điện thoại di động ngay nếu không mai sẽ cắt chiều gọi đi..

4. Không khẩn cấp và không quan trọng: Đi uống bia với bạn bè, mua một bộ veste mới, đổi điện thoại di động...

Đa phần các nhà quản lý, điều hành thường tập trung vào loại 1. Điều này xem ra là đương nhiên nhưng nó cũng chính là nguyên nhân khiến cho giới doanh nhân mắc rất nhiều bệnh, ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe và tính mạng (stress, huyết áp cao, trầm uất, tiểu đường...) và cả cuộc sống tình cảm gia đình do thiếu thời gian, thiếu chu đáo hoặc lơ đãng.

Đó là lý do vào khoảng năm 1996-1997, nhà tâm lý học S. Covey đã đưa ra một lời khuyên (đúng hơn là một nguyên lý) mà ngày nay đã được cộng đồng doanh nghiệp quốc tế công nhận và truyền bá một cách rộng rãi qua cuốn Bảy thói quen của những người thành đạt. Nguyên lý này nghe qua khá đơn giản: nhà quản lý hãy tập trung vào công việc loại 2.

Chúng ta đang sống trong một thế giới luôn biến đổi với tốc độ cao chưa từng thấy mà một nhà kinh tế học từng nói rằng "vấn đề sống còn của một doanh nghiệp là đối phó với sự thay đổi". Vấn đề của các nhà quản lý là cần phải nhận thức được sự biến đổi trong chính doanh nghiệp của mình. Nói nôm na là phải biết "lo xa" bởi không khéo sẽ có "họa gần".

Nhưng lo là lo thế nào? Có lẽ là lo sao đừng để những việc loại 2, 3 hoặc 4 thường xuyên chuyển thành loại 1 khiến ta luôn phải quay cuồng, tất bật mà vẫn không giải quyết ổn thỏa. Các triệu phú, tỉ phú ở một số nước phát triển có một điểm chung là không gây cho ta cảm giác là họ luôn bận rộn; ngược lại họ có vẻ rất chậm rãi và bình thản nhưng họ luôn điều hành công việc với hiệu quả cao.

Các nhà nghiên cứu đã tổng kết được một điều là những người thành đạt như vậy, nói chung là đều tập trung vào những công việc loại 2 - quan trọng nhưng không khẩn cấp. Họ luôn biết quan tâm tới sức khỏe của mình, họ tránh uống nhiều rượu, họ luôn quan tâm tới quan hệ với từng nhân viên sao cho công bằng, thích đáng, họ biết cách làm thỏa mãn những khách hàng nhỏ nhất nhưng cũng biết từ chối những hợp đồng lớn nếu xét thấy không thể thực hiện tốt, họ không tự ý vi phạm hoặc tùy tiện sửa đổi những quy chế do chính họ đặt ra cho doanh nghiệp và bản thân dù họ hoàn toàn có quyền làm vậy.

Chính nhờ nguyên lý này mà họ ít phải đối đầu với các loại việc "khẩn và quan trọng". Họ biết cách tối thiểu hóa số lượng loại việc này.

Còn ở Việt Nam thì sao? Có thể thấy vấn đề ngay từ phòng bảo vệ, phòng tiếp tân. Khi được góp ý, mấy ông bạn doanh nhân của tôi thường có hai loại thái độ: coi người góp ý là một người quá khó tính hay để ý chuyện vặt hoặc viện lý do "bận quá, hôm nào rỗi rãi tôi sẽ chấn chỉnh lại"...

Và khi khách hàng bất mãn với cách đón tiếp, chăm sóc của mấy nhân viên kia phản ánh lên và dọa sẽ "cắt" thì họ tuyên bố sẽ sa thải mấy nhân viên đó để làm đẹp lòng khách hàng... Đây là ví dụ rất cụ thể của việc để những chuyện "quan trọng nhưng không khẩn cấp" biến thành "khẩn cấp và quan trọng".

Không tôn trọng nguyên tắc "quan trọng và không khẩn cấp" còn dễ đưa người ta vào trạng thái phân đôi khá tai hại: khi đi làm chỉ tập trung vào việc khẩn cấp và quan trọng; hết giờ làm (hoặc xong việc) lập tức quay ngay sang việc loại 4 "không khẩn cũng chẳng quan trọng" như nhậu nhẹt xả láng...

Nguồn:  Thời báo Kinh tế Sài gòn

Marketing - Thị Trường Mục Tiêu

Định nghĩa thị trường:

Theo quan điểm truyền thống: Thị trường là nơi diễn ra trao đổi và tiến hành các hoạt động mua bán.

Theo quan điểm Marketing: 

• Thị trường là tập hợp những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, gồm những người mua hiện tại và người mua tiềm năng (Philip Kotler). 
• Thị trường là nơi có những nhu cầu cần được đáp ứng, gồm cả nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm năng.

Thị trường mục tiêu:

1. Có nhu cầu.
2. Có khả năng đáp ứng.
3. Có khả năng cạnh tranh

Nhu cầu: Thị trường tổng thể luôn bao gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau. Sẽ không có một doanh nghiệp cá biệt nào có khả năng đáp ứng được nhu cầu và ước muốn của mọi khách hàng tiềm năng.

Nhu cầu là những gì thuộc về một cảm giác thiếu hụt mà con người có thể cảm nhận rõ rệt. Trong suốt chiều dài lịch sử của loài người, nhu cầu đi từ những cái thiết yếu nhất như ăn, mặc,… cho đến các nhu cầu cao hơn như nhu cầu được an toàn (như bảo hiểm tính mạng, y tế…) , nhu cầu được yêu thương, được tôn trọng và tự khẳng định mình (mô hình tháp nhu cầu của Maslov). Trong xã hội hiện đại, một số nhu cầu trước đây không phải là nhu cầu thiết yếu thì giờ đây lại có xu hướng trở thành nhu cầu thiết yếu cho bất kỳ người dân nào. Thí dụ nhu cầu bảo hiểm là bắt buộc đối với độ tuổi lao động. Những người tiêu dùng có thu nhập cao không những có nhu cầu bảo hiểm tối thiểu là bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… mà còn mong muốn được bảo hiểm thất nghiêp, bảo hiểm cho ngôi nhà, bảo hiểm ôtô, bảo hiểm tiền, bảo hiểm trách nhiệm đối với bên thứ ba, tái bảo hiểm…

Khi xã hội phát triển thì nhu cầu được nâng lên thành ước muốn. Thí dụ “uống” là nhu cầu thiết yếu của con người. Ngày nay nhu cầu “uống” đã hình thành nhiều ước muốn khác nhau tùy thuộc vào thói quen, cá tính, đẳng cấp của người tiêu dùng như “uống beer/rượu”, “uống café”, “uống coca cola”….

Khả năng đáp ứng: Mỗi một doanh nghiệp thường chỉ có một hoặc vài thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường. Vì vậy, để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển được thị phần, từng doanh nghiệp phải tìm cho mình những đoạn thị trường mà ở đó họ có khả năng đáp ứng nhu cầu và ước muốn của thị trường.

Khả năng cạnh tranh: Thị trường mục tiêu phải là phân đoạn có sự cạnh tranh ít khốc liệt hơn, việc thâm nhập thị trường là khả thi.

Như vậy, thực chất của Marketing mục tiêu chính là việc tập trung nỗ lực Marketing đúng thị trường, xây dựng cho doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp một hình ảnh riêng, rõ nét, gây ấn tượng và nhất quán trên những thị trường đã chọn, để nguồn lực của doanh nghiệp được khai thác một cách có hiệu quả nhất - thoả mãn được nhu cầu và ước muốn của khách hàng và có khẳ năng cạnh tranh. Thị trường mục tiêu hướng tới chiến lược marketing tổng thể trong dài hạn. Chỉ thay đối chiến lược phối hợp 4P trong suốt thời gian thực hiện.

Ba bước cơ bản của marketing mục tiêu

Thực hiện Marketing mục tiêu phải trải qua ba giai đoạn cơ bản, gọi tắt là công thức “STP”

Bước 1: Phân đoạn thị trường. Nhiệm vụ của phân đoạn thị trường là chia thị trường tổng thể thành các nhóm (đoạn, khúc) khách hàng theo những cơ sở đã chọn. Vấn đề trọng tâm của bước này là lựa chọn được các cơ sở phân đoạn sao cho các đoạn thị trường đã xác định phải hàm chứa được những đặc điểm của người mua gắn liền với những đòi hỏi riêng về sản phẩm và các hoạt động Marketing khác.

Bước 2: Lựa chọn thị trường mục tiêu. Trong bước này, doanh nghiệp phải lựa chọn được một hay vài đoạn thị trường khác nhau được đánh giá là hấp dẫn để tiến hành hoạt động kinh doanh.

Bước 3: Định vị thị trường. Đó là những hoạt động của Marketing nhằm tìm kiếm, tạo dựng và tuyên truyền những lợi ích đặc biệt mà doanh nghiệp cung ứng cho thị trường mục tiêu mà phải chắc chắn rằng, khách hàng mục tiêu sẽ có được hình ảnh rõ ràng trong tâm trí và họ sẽ thây sản phẩm của doanh nghiệp đáng được chọn mua và sử dụng hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Marketing mục tiêu được hình thành như thế nào?

Bằng việc xem xét lộ trình của lịch sử phát triển tư duy và áp dụng Marketing trong việc đáp ứng nhu cầu và ước muốn của khách hàng, người ta có thể hiểu được thực chất của Marketing mục tiêu. Lộ trình phát triển của các chiến lược Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu và ước muốn của khách hàng đã từng trải qua 3 giai đoạn

5 phương án xác định thị trường mục tiêu: 

Phương án 1: Tập trung 1 đoạn duy nhất. Toàn bộ năng lực về tài chính, kĩ thuật công nghê, nhân sự, kĩ năng.. tập trung vào 1 loại KH duy nhất.

Ưu điểm: Khắc họa sâu hình ảnh công ty và khách hàng. Các nhân tài, vật lực của công ty không bị phân tán.

Điều kiện áp dụng: 

• Những công ty vừa và nhỏ, có trình độ và kỹ năng sâu sắc về 1 mặt hàng nào đó
• Các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính nhỏ, đang giữ bản quyền chế tác 1 sản phẩm nào đó. 
• Những công ty mới tham gia vào thị trường, chọn 1 đoạn để thử nghiệm năng lực.

Phương án 2: Chuyên môn hóa theo đặc tính thị trường.

Chọn một nhóm khách hàng riêng biệt, tập trung nỗ lực vào việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của nhóm khách hàng đó.

Điều kiện áp dụng:  Những công ty lớn, có tiềm lực tài chính mạnh, tổ chức sản xuất tương đối linh hoạt, có công nghệ tương đối đa dạng.

Nhược điểm: Rủi ro khi sức mua của thị trường biến động lớn. Khó chuyển đổi sang thị trường khác..




Phương án 3: Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm.


Tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm có đặc tính nhất định để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường. Thỏa mãn cho cùng một nhu cầu ở những ước muốn khác nhau.

Ưu điểm: Dễ dàng trong việc tạo dựng hành ảnh, danh tiếng.

Nhược điểm: Rủi ro lớn khi có sản phẩm mới có đặc tính ưu thế hơn thay thế, do đã tập trung hết nguồn lực vào 1 loại sản phẩm cho nên dễ bị đánh bại trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Phương án 4: Chuyên môn hóa tuyển chọn.

Chọn 1 số đoạn thị trường riêng biệt. Không chuyên sâu về 1 thị trường nào, dùng nhiều thị trường để giảm độ rủi ro.

Điều kiện áp dụng:  Những công ty lớn, có tiềm lực tài chính mạnh, tổ chức sản xuất tương đối linh hoạt, có công nghệ tương đối đa dạng.

Nhược điểm: Đòi hỏi nguồn lực kinh doanh tương đối lớn, đặc biệt là năng lực quản lý.

Phương án 5: Bao phủ toàn bộ thị trường

Mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.

Nhược điểm: Đòi hỏi nguồn lực kinh doanh lớn. 

Điều kiện áp dụng: Sử dụng phương án này bao gồm các những doanh nghiệp lớn có tiềm lực mạnh như các công ty đa quốc gia, các tập đoàn với các sản phẩm tương đối đồng nhất và thị trường tương đối đồng nhất.